Un billet de Denis Boudreault, conseiller stratégique chez Multiforce


Il n’y a habituellement pas de fumée sans feu; si la question se pose aujourd’hui, c’est que des doutes se sont installés un peu partout sur l’utilité organisationnelle de disposer d’une architecture d’entreprise.  Quels gains réels en ont été tirés ? La définition d’une AE dans une organisation d’envergure est un gros investissement et dans un monde de rationalisation et de forte concurrence dans lequel on tente de tirer notre épingle du jeu, on doit en recevoir des bénéfices tangibles et rapidement. On ne voit plus beaucoup maintenant de ces chantiers ou grands travaux de définition d’AE, dans de rares cas à peine quelques actualisations très pointues sont réalisées. Et dire qu’il y a quelques années à peine, d’aucuns ne juraient de leur survie que par la détention d’une architecture d’entreprise. Beaucoup se sont lancés, d’autres ont suivi, et la plupart a déchanté. Tellement qu’on n’en parle presque plus aujourd’hui, même que l’expression est presque devenue tabou chez certains.

Mais qu’est-il arrivé ? Pourquoi tant de bons présages se sont envolés si vite ? Y a-t-il eu des histoires à succès ? ???

“Without EA, companies muddle through, where business managers have to ask for information for decision making all the time. Companies forget Information Technology (IT) is for information. Every time there is a request for information from business managers, the IT managers invariably have to assign a team of people to run around and collect data from different places over and over again.”

 

For many organizations, TOGAF has gained traction simply because it’s better than doing nothing.

 

“Another big reason TOGAF can fail is when people take it too literally,” Viswanathan said, “when people assume you have to do all of TOGAF from end to end to make it successful.”

 

“Failure of EA initiatives is often not the failure of the EA itself. It’s often the fact that C-level management hasn’t taken the time to set the Key Performance Indicators (KPIs) for the EA team and the Chief Enterprise Architects properly.” [1]

 

 

… frameworks like TOGAF and Zachman tend to become “self-referential”, where EAs spend all their effort working with the framework instead of solving real problems.

 

 

Those EAs who truly embrace change – who work directly with business stakeholders to move their organizations to an increasingly agile state of continuous business transformation – will more likely find themselves adding real value to their enterprises.

 

“With the move toward digitization and mobility, there has never been more data being generated about an enterprise than now,” he points out. “The introduction of Big Data Analytics is a game changer for EA.  Truthful data provide EA with the pulse of the enterprise and its environment.”

Regardons les choses sous un angle modéré…

1.      La genèse des prédictions : depuis la publication de John Zachman dans le « IBM systems journal » en 1987, l’ère de l’architecture d’entreprise a pris son envol et s’est vu structurer chemin faisant par des organisations variées : Open Group (TOGAF), Enterprise architecture guild, et d’autres. Beaucoup de promesses ont alors fait surface : gain d’efficacité, meilleur positionnement. Chemin faisant, quelques travaux de définition d’architecture d’entreprise ont balbutié dans les années 90, mais c’est plus au début des années 2000 que la demande en définition d’architecture d’entreprise a réellement pris son envol.

2.      L’euphorie de la nouveauté : On en oublie nos approches traditionnelles : besoins, portée, cible, scénarios, solution, ROI : L’AE c’est d’abord et avant tout une solution complète et évolutive comme toute autre solution d’affaires. Une fois mise au monde, elle doit évoluer avec l’organisation de façon constante. Beaucoup en ont fait une « photo » statique qui n’a plus bougée depuis sa mise en place; l’AE devient alors systématiquement obsolète pour des fins d’aide à la décision.

3.      Des investissements mal ciblés

a.      Dans certains cas, on a malheureusement documenté à outrance. Appliquer les règles proposées par les référentiels d’architecture d’entreprise de façon systématique n’est pas une bonne approche car tous les éléments d’un référentiel ne sont pas d’intérêt pour une organisation. On développe alors des contenus qui ne seront pas utilisés.

b.      Dans les AE réalisées à date, on a fortement misé sur la description du futur (la cible 0-18 mois, 18-36 mois et 36-60 mois) plutôt que du présent. En effet, les projets d’architecture d’entreprise comprennent une part de définition de l’actuel (environ 10% des efforts), de la cible (environ 75% des efforts) et du plan de transition ou roadmap (environ 15% des efforts) et ce tout en alimentant un référentiel d’entreprise avec toute sorte d’outils souvent disparates, pas bien intégrés et donc plus ou moins efficaces pour les recherches.

c.      La maintenance est plutôt lourde : on croyait peut-être à tort que le maintien de l’AE se ferait toute seule, beaucoup se sont rendues désuètes avec le temps faute d’actualisation.

4.      Et l’utilité dans tout ça ?   Eh bien voilà, on a oublié les bénéfices, le ROI… Valeurs si chères à nos clients pour des systèmes d’information conventionnels, on ne le fait pas pour les architectures d’entreprise. Et si on en fait, rien d’incriminant, on reste assez flou sur des grandes valeurs qualitatives pour ne pas avoir à rendre des comptes plus tard. Ce n’était pas demandé !

 

5.      Et maintenant, on fait quoi

a.      le portrait actuel est assez peu convainquant pour lancer de nouvelles initiatives dans les mêmes conditions et ce ne serait pas propice non plus…
Miser sur le futur c’est bien, mais s’occuper du présent est encore mieux; Les travaux d’AE comportent habituellement tous un volet « base de connaissance » pour assurer quelques bases connues de l’organisation et un volet « plan stratégique » qui met l’accent sur des projections futures. Pourtant, c’est quand même dans l’actuel, dans ses opérations et décisions au quotidien que vit une organisation la plupart de son temps : quel serait l’impact de fusionner ces deux unités d’affaires, ou d’en scinder une, ou d’attaquer tel nouveau marché, quel est l’effet de tel article de loi sur nos affaires, quels canaux de distribution nous sont les plus rentables, etc. Des questions variées et toutes importantes que se posent les gestionnaires, les tacticiens, et les gens des opérations et ce au jour le jour. Et si l’AE apportait très rapidement et de façon simple des informations utiles sur la base de ces questions, rendant les gens plus autonomes dans la résolution de leurs questionnements ? Là on aurait un ROI intéressant. Une utilité au jour le jour à haute valeur ajoutée.
Dans cet optique, est-ce toujours logique d’investir autant pour tenter de décrire un hypothétique futur et en mettre aussi peu dans la connaissance de sa propre organisation? 

 

 

b.      Et si nous inversions les paradigmes et offrions à l’organisation les moyens de l’appuyer dans ses besoins les plus criants ? Ce ne serait pas plus approprié? Dans la même enveloppe d’investissement de départ, si nous utilisions 75% des efforts à bien décrire l’organisation, sa structure, ses opérations, ses produits, sa concurrence, son marché et que nous mettions tout ça dans un référentiel qui offre des outils puissants pour en extraire l’information et aisément accessible par toute l’organisation ? que nous mettions les 25% qui reste à non pas tenter de prévoir un futur qui risque de ne jamais se produire tel qu’on l’a imaginé, mais simplement tracer les voies déjà visibles qui se dessinent à court terme et offrir à l’organisation les outils pour changer de cap rapidement au besoin?  Je parle de rendre une organisation agile et qui connaît très bien ce qu’elle est et ce qu’elle fait avant de se prendre pour des devins. Les ROI d’une telle AE n’apparaîtraient-ils pas alors naturellement d’eux-mêmes ?

 

c.      La transformation digitale apporte de nouvelles opportunités. L’accès à une banque presqu’infinie d’information utile (Big data) et l’intégration d’interfaces intelligents largement répandus (IoT) à eux seuls ouvrent un très large éventail de possibilités aux organisations. Greffés intelligemment en continu à un concept d’AE agile et plus axé sur une information d’affaires utile à l’organisation serait une explosion quasi exponentielle de l’intelligence qu’on pourrait retirer du référentiel ainsi bonifié.

Mais ça, c’est l’objet d’un autre sujet…

références :

[1] Angelo Andreetto, Senior Enterprise Architect for Zurich Insurance Group in Zurich, Switzerland « From EA to Enterprise architecture 3.0 »,  Ken Griesi, Chief architect, MITRE and Beryl Bellman, tenured full professor of communication, California State University Los Angeles.  “ENTERPRISE ARCHITECTURE SERVICE PROVISION: PATHWAYS TO VALUE”, Frampton Keith, Shanks Graeme, Tamm Toomas, Kurnia Sherah, Milton Simon.

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