Le contexte

Vous êtes responsable d’un mandat de réalisation d’un dossier d’affaires. En tant que chargé de projet à quoi devez-vous vous attendre? Qu’est-ce qui différencie cet « avant-projet » d’un projet à part entière? Pour le comprendre, il faut d’abord s’intéresser au contexte dans lequel ce genre de projet se réalise et sur quoi les parties prenantes se concentrent. La préparation au voyage évite parfois bien des tourments ! 

 

Des exigences législatives qui encadrent la démarche

Depuis l’adoption de la Loi 133 en juin 2011 (Loi sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics (OP) et des entreprises gouvernementales), les OP doivent tenir compte de nouvelles dispositions qui gouvernent les projets en TI. Ces règles visent à impliquer davantage les gestionnaires dans la préparation, la sélection et le suivi de la réalisation des projets du domaine des TI.

 

Bien que ces règles s’appliquent aux projets publics en TI, de telles attentes sont aisément transposables à des projets d’autres natures ou hors du milieu gouvernemental. Le lecteur est donc invité à adopter une perspective ouverte.

 

La Loi ne vise pas la gestion des projets au quotidien, elle impose plutôt une démarche d’analyse rigoureuse avant leur réalisation. Ce travail s’accomplit à travers un dossier d’affaires dont l’importance dépend de l’envergure du projet (moins de 1 M$, entre 1 et 5 M$, ou plus de 5 M$). Le dossier doit être soumis au Conseil du trésor pour approbation. Cette approche demande une collaboration étroite des représentants des affaires et des technologies, mais en plus, elle implique une reddition de compte plus serrée des gestionnaires. Objectivement, le dossier d’affaires s’apparente à une technique minimisant les risques (elle sied autant au secteur public que privé!)

 

Le point de vue du Vérificateur général du Québec

Dans son rapport de 2009-2010, le Vérificateur général indique que « le respect des paramètres de départ en matière de coûts, de portée et d’échéancier est important, …un dossier d’affaires complet est un incontournable pour que l’on soit en mesure de conclure quant à la contribution d’un projet aux objectifs d’affaires. … la constitution d’un dossier d’affaires est la première activité à accomplir pour un projet et permet de structurer l’information afin d’aider les décideurs à choisir la meilleure solution. ... ». On ne doit donc pas se surprendre de voir transposer dans une loi les principes qu’a bien compris le législateur.

 

La perspective des gestionnaires

Les gestionnaires sont des personnes dont la charge de travail est élevée. Bien qu’ils soient déjà réputés imputables des résultats livrés par les projets placés sous leur gouverne, la Loi leur impose de nouvelles mesures associées à la reddition de compte : plan triennal, plan annuel, bilan annuel, Tableau de bord de santé des projets en RI, ainsi que la production de dossiers d’affaires. À mots couverts, plusieurs décrivent ces nouvelles règles comme de coûteuses obligations qui retardent les projets et dont la valeur semble bien relative.

 

Ce jugement semble quelque peu paradoxal si l’on considère qu’une meilleure analyse d’un projet devrait faciliter sa réalisation. Des dérapages répétés nous le rappellent et une meilleure capacité d’anticipation des problèmes serait certes profitable. Cette réaction des gestionnaires s’explique possiblement du fait qu’ils constatent des impacts non négligeables sur leurs processus de gestion. À titre d’exemple, les directions informatiques doivent parfois avoir recours à de nouveaux profils de ressources (architectes d’affaires, rédacteurs…). Qu’on se le dise, les « écrivains » ont la cote!

 

On invoque aussi que l’effort de réflexion plus important en amont des projets retarde leur réalisation. Pour leurs clients internes, cela peut laisser l’impression que les choses n’avancent pas suffisamment vite. Ce à quoi les gens d’expérience pourraient rétorquer que ce qui n’a pas été couvert en avant-projet le sera en cours de route. En bout de piste, les coûts supplémentaires que cela entraîne seront souvent supérieurs à l’avantage ponctuel retiré. D’autant plus que ce sont ces mêmes sujets qui viendront les hanter dans les étapes suivantes d’un projet. Ces nouvelles obligations devraient-elles être vues comme porteuses d’améliorations?

 

La contribution des domaines d’affaires

La réalité actuelle des projets oblige à réfléchir sur la contribution des affaires. En pratique, pour les gens d’affaires, les énergies sont concentrées sur les opérations et …c’est bien normal. Dans les lignes d’affaires, il existe peu de postes d’analyste d’affaires ou de personnes dédiées aux processus de gestion. Souvent les organisations sont peu expérimentées dans ce nouveau genre de dossier, notamment en raison du contexte où le métier est émergeant et en pleine définition[1]. Les intervenants affaires ne maîtrisent pas encore pleinement leur nouveau rôle. Ce qui explique que dans le cadre de la réalisation des projets, du côté affaires, on nomme souvent les gens qui en maîtrisent le domaine. Voilà qui est certainement approprié dans les circonstances.

 

Cependant, la réflexion en analyse d’affaires est plus large que la connaissance métier et demande de couvrir d’autres aspects pour lesquels une appropriation est nécessaire ainsi qu’une formation minimale. Par exemple: trouver des bénéfices quantitatifs, documenter un processus, identifier les parties prenantes, décrire les besoins d’affaires et les prioriser, établir la portée d’un projet… Cette approche plus complète ne peut que contribuer au succès des projets.

 

Ces constats impliquent que le chargé de projet doit conjuguer avec les personnes désignées et leur bagage. La relation Affaires-TI pourra en être affectée, car peu importe le niveau de maîtrise de ces questions, il sait qu’elles devront nécessairement être clarifiées.

 

Et le chargé de projet dans tout ça?

Dans la perspective affaires, l’accent est mis sur la définition complète du problème et sa solution ainsi que la relation avec la communauté d’affaires concernée. Dans cette optique, l’analyse d’affaires vise avant tout à bien comprendre et cerner les besoins. Le temps n’est pas un facteur primordial. Du point de vue de la charge de projet, l’accent est mis sur la réalisation du projet lui-même et l’aspect exécution du mandat dans le respect des balises prévues (budget, temps et portée). Ce qui explique que le chargé de projet cherche à garder le projet en ligne avec sa portée initiale. La différence de perspective explique en partie les tiraillements que connaît parfois l’élaboration de dossiers d’affaires, tout comme les autres projets!

 

Du point de vue des contenus, l’expérience montre que la direction d’un dossier d’affaires présente des différences notables avec celle d’un projet « conventionnel » à l’étape de sa réalisation. Un dossier d’affaires est comparable à une étude qui se situe en amont de la mise en œuvre d’un projet. Il vise à en définir les contours, la portée, les limites, les objectifs, identifier les parties prenantes, la complexité, le mode d’implantation, la gestion du changement, les coûts et bénéfices, les livrables et comme pour la réalisation d’un projet, il annonce un effort de réalisation et les délais afférents. Le niveau d’incertitude est souvent élevé. Dans le cas d’un projet en phase de réalisation, les étapes précédentes ont normalement précisé ces éléments clés. La mise en œuvre porte donc sur un objet défini qui laisse moins d’incertitudes.

 

Le schéma qui suit résume la relation entre la perspective de la charge de projet et celle du dossier d’affaires. On constate que les balises sont différentes, notamment du fait que la charge de projet encadre la réalisation du dossier d’affaires.

Note : le contenu du dossier d’affaires identifié ici correspond aux titres des chapitres de la table des matières officielle du Conseil du trésor pour le contenu d’un dossier d’affaires entre 1M$ et 5 M$. La portion perspective de la charge de projet est une libre représentation des auteurs.

La réalisation d’un dossier d’affaires fait aussi appel à d’autres groupes et pratiques spécialisés très importants qu’il ne faut pas oublier.

 

L’architecture d’entreprise

La production d’un dossier d’affaires implique une collaboration étroite entre les gens qui réalisent le projet et le groupe d’architecture d’entreprise. C’est que la solution d’affaires envisagée doit s’arrimer à une vision d’ensemble. L’architecture est au confluent des affaires et des technologies. Avec le temps, les processus sont devenus très interreliés, changer quelque chose dans un écho-système demande d’abord d’en évaluer les impacts. Trop de projets achevés dans la tourmente nous le rappellent. Au final, le résultat du dossier d’affaires devrait être jugé en relation avec la pertinence de la démonstration des besoins, son intégration à l’architecture d’entreprise et sa conformité au volet normatif.

 

La gestion de portefeuille et la planification globale des projets

La réalisation d’un dossier d’affaires est habituellement annoncée et priorisée dans le processus de planification des projets de l’organisation. Comme un budget et un échéancier sont définis ainsi que des parties prenantes, suivant son envergure, le dossier fera l’objet d’un suivi régulier. Dès lors, si les gestionnaires souhaitent réduire les risques de dérapage, il est certainement avantageux pour toutes les parties prenantes de définir les fondements du projet avec le plus de précisions possibles avant que les travaux ne soient enclenchés.

 

Le profil du chargé de projet

Le tableau qui suit donne une idée des différences quant au profil d’un chargé de projet qui dirige un dossier d’affaires versus un projet en phase de réalisation.

 

Profil du chargé de projet selon le type de projet réalisé

Dossier d’affairesProjet en « réalisation »
Profil du chargé de projetBon communicateur et vulgarisateurExpérience en implantation de solution
Sens politique et capacité de transiger avec des gestionnaires de haut niveauBon communicateur et vulgarisateur
Ouverture d’espritCapacité de gérer une équipe de réalisation
Capacité de gérer une équipe de gens créatifsRelation limitée avec des gestionnaires de haut niveau
Capacité d’adaptation
Tolérance à l’ambigüité
ExpérienceDemande un bon bagage d’expérience en gestion de projetPas toujours besoin d’un bagage d’expérience important
Avoir réalisé des études ou avant-projetsGénéralement, on suit un plan d’exécution précis
Méthode de travailAbsence de cadre bien définiCadre d’exécution normé
Tolérance à l’ambigüité nécessaireContribution minimale de l’architecture puisque le projet est en phase de réalisation
L’architecture est en élaboration, la participation des architectes est élevée
Disponibilité de métriquesPeu de repères, l’expérience et l’intuition comptent beaucoupLes activités étant connues, on peut leur attribuer un effort et mesurer la performance

 

Conclusion

À la question : Comment gérer un projet en contexte de dossier d’affaires? Il faut comprendre qu’on a une équipe de créativité à l’œuvre et que les balises sont différentes d’un projet de réalisation. Il faut composer avec le facteur ambiguïté. On note également que l’implication des gestionnaires représente un facteur clé dans la réussite des dossiers d’affaires et que les communications constituent un élément primordial du succès. À l’évidence, le chargé de projet doit avoir le bon profil et de l’expérience, car il encadre la réalisation du dossier et doit bien comprendre où commence son rôle et celui des gens d’affaires.

Marc Lafontaine, PMP, agit à titre de conseiller stratégique et en gestion de projet au sein de l’équipe Multiforce. Il est également directeur de l’équipe des consultants séniors. Il cumule 29 ans d’expérience dans la gestion des technologies de l’information. Au cours de ces années, il a démontré un savoir-faire particulier au niveau du conseil à la gestion et a démontré avec brio ses capacités à titre de chef de projet d’envergure dans des dossiers qui intégraient aussi bien des aspects technologiques, qu’humains. Il est titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires (option systèmes d’information), ainsi que d’un certificat en philosophie. Il est vice-président responsable du bulletin au PMI Lévis-Québec.


Frank Schmitt agit à titre de conseiller sénior et en gestion de projet au sein de l'équipe Multiforce. Ses 28 ans de carrière professionnelle ont été consacrés à la réalisation de dossiers d'affaires, la gestion de projets d'envergure, de même qu’à l'accompagnement de dirigeants à l'international comme au Québec. Il détient un Ph.D. en Économie et une maîtrise en Administration publique.

 

 

 

[1]L’analyse d’affaires - de l’ordre dans les affaires

Afin que les solutions répondent davantage aux attentes, les gens d’affaires doivent mieux définir leurs besoins et identifier des bénéfices quantifiables dans leurs dossiers d’affaires. La démonstration fait souvent appel aux techniques émergentes de l’analyse d’affaires (dont celle du Business Analysis Book of Knowledge (BABOK)). Comme pour le PMI, le BABOK est un référentiel qui regroupe un ensemble de bonnes pratiques qui favorisent une démarche rigoureuse d’analyse des besoins. Les concepts du BABOK sont une référence de choix pour mener à bien un dossier d’affaires, en plus des guides disponibles par le biais du site du Dirigeant principal de l’information du Gouvernement du Québec (DPI)

 

 

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