Votre projet est sur les rails, le budget, la qualité et le temps. Puis, vient un moment où ses fondements sont remis en question, au point où parfois le projet dérape et n’atteint pas ses objectifs. Ce genre de situation arrive plus souvent qu’on ne le pense et origine fréquemment d’une analyse insuffisante des besoins.

 

L’analyse d’affaires est un domaine qui ne manque pas d’intérêt pour les professionnels en gestion de projet. Le PMI a clairement reconnu son influence stratégique sur le contenu des projets qui sont placés sous la gouverne des équipes de réalisation. Depuis janvier 2015, une nouvelle accréditation en analyse d’affaires est offerte : la certification PMI PBA (PMI Professionnal in Business Analysis). Elle est appuyée par deux publications très attendues :

  • Business analysis practice Guide
  • Practice Standard for Requirements Management.

 

Pourquoi le PMI s’intéresse à l’analyse d’affaires

 

On peut réfléchir sur cette question sous plusieurs angles en se disant par exemple, que la gestion des projets, de portefeuille et de programmes sont mieux maîtrisés aujourd’hui et qu’on cherche plutôt à se donner des moyens (c.-à-d. approches et outils) pour déterminer quoi mettre dans nos portefeuilles. Vous savez, ces projets qui donnent de la valeur…

 

En tant que gestionnaire de projets, il faut se poser la question à savoir si seuls le paramètres temps, qualité et budget suffisent. Peut-on ignorer le positionnement stratégique d’un projet par rapport aux orientations de l’organisation? Dois-t-on avoir la connaissance requise pour comprendre d’où vient le projet que nous devons gérer? Comment s’assurer que l’application des connaissances, des habiletés, des techniques utilisées dans les activités des projets suffiront au final, pour répondre aux exigences réelles (besoins d’affaires) à l’origine du projet?

 

La perspective additionnelle qu’offre l’analyse d’affaires, si elle s’appuie sur des principes solides et bien compris, ne pourra qu’aider les praticiens à trouver des réponses aux questions difficiles qui se poseront lorsque viendra le temps de revenir aux exigences fondamentales du projet (ce qui finit toujours par arriver!). Ce qui ne veut pas dire que le chargé de projet doit faire l’analyse lui-même, mais il devrait être outillé pour en comprendre les fondements.

 

On conviendra assez facilement que la relation entre l’analyse d’affaires et les projets est directe : les projets qui sont réalisés découlent d’une analyse qui les a précédés. En considérant que le PMBOK et son application encadrent adéquatement la réalisation des projets, cela suppose implicitement que les besoins sont définis correctement. Or la pratique nous indique que malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Il est donc approprié de s’y attarder dans un souci d’amélioration.

 

Une étude qui révèle des faits troublants

 

Les principales raisons qui expliquent les dérapages dans les projets se retrouvent souvent parmi nos classiques: portée mal évaluée, implication insuffisante des parties prenantes, communications déficientes, support inadéquat des promoteurs, sous-estimation des efforts et autres. Cependant, la cause commune de ces situations est parfois ailleurs et implique souvent des impacts liés aux exigences des projets. Chacun convient intuitivement que le succès d’un projet repose sur la bonne identification des problèmes à régler.

 

Dans une étude d’envergure menée par le PMI auprès de plus de 2000 praticiens en gestion de projets et publiée dans l’édition d’août 2014 du Pulse of the Profession® sous le titre de « Requirement Management- A core competency for project and program success », les résultats de cette recherche révèlent certaines réalités des organisations que l’on soupçonnait, sans pouvoir l’affirmer aussi catégoriquement. On pourrait les considérer comme étant des « forces de l’ombre ».

 

Ainsi, on estime que :

  1. La gestion inadéquate des besoins est la première des causes (37 % des fois) citées pour expliquer les projets qui ont connu un échec;
  2. Lorsque des projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux ou objectifs d’affaires, la première cause qui l’explique (citée dans 47 % de cas) est une gestion inadéquate des besoins;
  3. Lorsque des communications insuffisantes ou inadéquates sont considérées comme la cause principale des projets qui échouent, 75 % des organisations rapportent que cette problématique affecte négativement la gestion des besoins.

 

Ce qui est cohérent avec le niveau de maturité organisationnelle observé face au domaine de l’analyse d’affaires. Seulement :

  • 49 % des organisations disent avoir les ressources voulues pour mener à bien correctement la gestion de l’analyse des besoins;
  • 33 % des gestionnaires de la haute direction reconnaissent la gestion des besoins comme une compétence critique pour les projets et initiatives stratégiques;
  • 53 % utilisent un processus formel pour valider les besoins de façon non biaisée.

 

Selon les auteurs, pour renverser cette tendance et bien gérer les besoins, les organisations doivent mettre l’accent sur le changement de culture, des gens et des processus.

 

Le besoin d’agir

 

Dans ces conditions, on comprend mieux l’importance de s’intéresser à ce qui est à l’origine des projets réalisés. Alors, si dans nos pratiques, on dispose d’une méthode qui nous permet de valider adéquatement les besoins d’affaires, nos projets ne s’en porteront que mieux!

 

L’analyse d’affaires s’appuie sur des pratiques biens établies. L’IIBA (International Institute of Business Analysis) est une organisation vouée à l’usage de bonnes pratiques dans ce domaine. Tout comme le PMI, elle publie un référentiel relié au domaine d’affaires appelé BABOK (Business Analysis Book of Knowledge) qui en est présentement à sa 2e version. En complément au référentiel, l’IIBA offre aussi une certification en analyse d’affaires.

 

De son côté, pour assurer une cohérence entre l’analyse d’affaires et la gestion des projets, le PMI annonce la publication du Guide sur les bonnes pratiques en analyse d’affaires et une nouvelle certification spécifique au domaine de l’analyse d’affaires (PMI PBA). Cette certification reconnaît que la bonne gestion des projets demande de l’expertise en gestion de projet et aussi en analyse d’affaires.

 

Lors du Global Congress tenu en octobre 2014 à Phoenix, cette nouvelle certification et le Guide ont fait l’objet d’une attention particulière des congressistes. Lors d’un panel tenu avec le groupe d’experts (les auteurs responsables de la rédaction du guide), plusieurs questions furent posées. En voici quelques-unes des plus pertinentes:

 

1. Pourquoi s’intéresser à l’analyse d’affaires?

Outre le fait de se donner une meilleure perspective sur un projet, certaines prédictions annoncent que d’ici 2020 la demande pour la profession d’analyste d’affaires croîtra de 50 %. Ce qui aura très probablement des effets sur la façon dont les projets seront gérés (notamment au niveau de l’interaction entre les acteurs de l’analyse d’affaires et la gestion des projets).

 

2. Quelles différences faut-il prévoir entre le contenu du BABOK et du Guide en analyse d’affaires du PMI?

D’après une tournée des firmes présentes et réputées qui offrent des formations en gestion de projet et sur le futur Guide d’analyse du PMI, il ne faut pas s’attendre à trouver des différences fondamentales entre le BABOK et le contenu du guide du PMI. Le BABOK est jugé comme un recueil bien étoffé des bonnes pratiques en analyse d’affaires. Par contre, les membres du panel ont précisé que l’approche retenue est plutôt orientée sur le « comment on fait les choses » plus que sur le recensement de toutes les bonnes pratiques. On précise également que le Guide se situe davantage au niveau tactique que stratégique. L’idée étant d’offrir un contenu applicable facilement qui aide les praticiens à prendre les meilleures décisions.

 

3. Est-ce que les lecteurs du futur guide doivent s’attendre à des différences de terminologie entre le BABOK et le Guide du PMI?

La question terminologique a également été soulevée. Toujours selon les membres du panel, il fallait s’assurer que la terminologie soit claire et un effort important a donc été fait dans ce sens par le PMI pour éviter de compliquer les choses inutilement. La lecture nous en dira plus.

 

4. Pour l’examen de certification PMI-PBA, quelle sera la proportion du contenu entre l’analyse d’affaires et la gestion de projet?

D’après les critères d’admissibilité, on peut déduire que la proportion du contenu sur l’analyse d’affaires sera d’au moins le 2/3. Les modalités d’examen seront la même que pour le PMP (200 questions objectives en 4 heures). Voir détails plus bas.

 

5. À quel moment les firmes qui offrent de la formation seront-elles en mesure de donner la préparation nécessaire à l’examen?

Lors du déroulement du congrès, un tour rapide des principales entreprises présentes et qui offrent des formations a permis de confirmer que tout serait en place en janvier 2015. Ces entreprises offrent de la formation sur place ou en ligne (seulement en anglais pour le moment). Le PMI Lévis-Québec est en train de réfléchir sur une offre de préparation à la certification pour les personnes intéressées dans la région.

 

6. Quelles sont les publications déjà annoncées par le PMI sur ce sujet?

Il y aurait 2 guides (au départ seulement publiés en anglais) :

·     Business analysis practice Guide;

·     Practice Standard for Requirements Management.

 

Conclusion

Les organisations performantes ont rapidement compris les gains associés à une meilleure collaboration entre les analystes d’affaires et les gestionnaires de projet. Il apparaît que les praticiens en gestion de projet auront tout avantage à se doter de nouvelles compétences pour mieux assurer les succès de leurs entreprises. Restez donc à l’affût de la publication prochaine du Guide de gestion des besoins d’affaires et surtout, prenez le temps de vous l’approprier. Faites-vous ce cadeau!

 

Pour les personnes qui veulent en savoir plus, voici quelques ressources disponibles sur le site du PMI.org :

1.      Requirement management — Knowledge center, voir ici

2.      FAQ sur le PMI PBA, voir ici

3.      Conditions d’éligibilité pour la certification, voir ici

Présentation de l’auteur

M. Marc Lafontaine, PMP, agit à titre de conseiller stratégique et d'affaires ainsi qu'en gestion de projet au sein de l’équipe Multiforce. Il est également directeur de l’équipe des consultants séniors. Il cumule 29 ans d’expérience en gestion des TI, aussi bien dans le secteur public que privé.

Au cours de ces années, il a démontré un savoir-faire particulier au niveau du conseil stratégique et d'affaires ainsi que comme chef de projet dans des dossiers d'envergure qui intégraient aussi bien des aspects technologiques, qu’humains. Il est titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires (option systèmes d’information), ainsi que d’un certificat en philosophie. Il est administrateur au sein du PMI Lévis-Québec et vice-président responsable du bulletin.

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